本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。如果前两篇讲的是组织的骨骼和血肉的话，这篇讲的就是组织的DNA。

通常来说，组织DNA是特别普遍、毫无疑问、根深蒂固的理念和习惯，以至于我们甚至没有注意到它。

它具体体现在如下这些行为和理念上：

即便预设了会议时长，但似乎极少有人觉得全程保持对时间的关注很重要。

讨论问题遭到反对意见时，（尤其是领导）感觉自己的权威或者自尊收到侵犯。

大多数人在会议中的角色是听少数人说，因此时不时跑神很常见。

会议中总会出现两个人同时说话的时候，产生的争执在会议结束时也没有解决似乎也很常见。

对人的评估通常由领导完成，即便是360度环评，也往往只出现在要评估晋升和定奖金等时候。

因为自从加入公司的那一刻起，这些行为和其伴随的想法就已经是这样了。所以，大多数人不会太去思考一直以来的这些习惯是怎么来的，是不是可以改变。

但S3认为，贯穿组织生活的各种细节都是可以被更加有意识地改善的。

这是系列稿的下篇，正文如下。

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7. 是否对“反对”和“同意”的本质有意识

大多数时候，当一个人提出的想法被另一个人反对时，两个人很快就陷入争论。反对的理由也许各种各样，小到对未知风险的担忧、大到和公司价值观不符、以及一些不能直接说出的办公室政治理由。

而另一方面，当一个团队“同意”某件事情的时候，大多也不会是全员都非常认可一个方案。有些时候出于种种原因，可能不会直接说出反对意见，还有些时候由于自己其实不够了解解决方案的来龙去脉，也说不出什么反对意见。所以，在不敢反对、不想反对或者不知如何反对的假象里，团队经常”同意“做某件事情。

但是真当做这件事的时候，又会不断出现分歧和争执。

从S3的视角出发，为了更高效地协作，就需要团队能够更高效地“反对”和“同意”，为此，我们首先要能够对这两个概念做出准确的定义。

反对意见可以是：给出一个理由，指出为什么某件事情会阻碍对某一特定驱动因素做出（更加）有效的响应。反对意见可以提出一种改进途径，或者解释一种对驱动因素可能的损害。

如此提出反对意见要求每一个人都时刻保持我们对于共同的why的认识，而且这个反对意见一定是要合理地阐明为什么对目前的解决方案有害。这能防止争论点不知觉地跑偏。

当然，如果只是有担忧，但又说不上来具体的反对原因，S3认为这也是要说的。因为你的担忧也许可以帮助其他人想出有效反对的点。

但是，表达担忧不会阻碍方案推进。S3认为达成同意，并不是非要所有人都消除顾虑，不然几乎总无达成一致的可能。

导师提出了“同意”的原则是，“眼下看足够好，尝试一下也足够安全/good enough for now, safe enough to try"。

所以，当团队对当下的结果没有反对、只有担忧时，就算满足了“同意”的原则。（当然这背后是一种实验主义的精神，边摸索边发展，显然和花几个月把方案想好了再行动的风格不同，这又回到了第一篇中对问题种类的认识）

那当出现反对意见时，我们怎么处理呢？（流程如下图）

首先，按照我们上述的原则表达反对意见，然后全组共同确认是否理解该反对的意思，并且验证这这个反对是否合理，即其能说明潜在损害或是有立竿见影的改善方法。

然后问反对者或者其他同意这个反对意见的人，是否有办法对当下的方案做出修改。

接下来，看组内是否对该修改方案有反对意见：

如果有反对意见，那么新的反对人就要再重新走一遍这个上述流程。

如果没有反对意见，那么再次聚焦整个提案，看对已经修改过的版本是否还有反对意见：

如果再有反对意见，那么依然重复上述流程。

如果没有，则庆祝我们全体“同意”了该行动方案。

例如，当时我们的模拟小组就出现了一个争论。提案中的一条行动方案是：选择5家企业进行调研，以理解他们“组织创新的痛点”。一位组员提出的反对意见是，我们需要先确定选择调研企业的标准，确定什么类型的公司是值得访谈的，比避免浪费时间在不符合标准的对象上。

另一位组员对这个反对意见表示反对，因为他觉得在开始调研前就确定调研的标准，有可能会直接错过一些有价值的对象。

由于两个人都无法完全说服对方，所以他们被会议主持人给予了1分钟时间，来共同制定出一个不会引起反对意见的方案。第一位同学担心时间和精力的浪费，第二位同学担心过早筛选错过有价值的企业。那么折中之后的方案是，先限定一周的时间，通过购买阅读业内专业报告了解了行业基本情况之后，再来设定筛选标准。

当然，这也许不是在平行时空里看起来的最优解，但是在“让团队对反对和担忧都保持透明、公开的状态”和“有效的时间里产出确定的行动方案”这两方面都做得足够好。因为所谓最“优”解本身就是模糊的，也许一些方案可能比上面的方案在短期内更加有效、但长期对组织发展也是有损害的。

对于当天参加工作坊的创业者和高管们来说，这一切的确是非常陌生和繁杂的决策流程。一些人在组内模拟的时候，很容易失去耐心。作为管理者来说，他们很少需要照顾每一个人的参与感；甚至他们需要以自我为中心的决策机制，来照顾自己的地位感和权威感。

但这又是“做事”和“用人”的区别所在了。

是否对人的评估有意识

在教大家如何做评估之前，导师分享了之前客户的一个例子。

客户公司把人招进来后，都会有一个试用期，从三个月到半年不等。这个期间新人会像其他人一样参与工作，然后在试用期结束的时候，向管理层陈述自己的工作状况，最后由管理层做出是否留下他的决定。这种操作流程会导致很多人离开，因为管理层觉得他可能不够好。之后再开启新一轮的招聘和评估循环。

导师问，如果觉得不够好，早干嘛了？如果觉得新人在工作中有不够优秀的地方，那么就应该及时地给予反馈、帮助他尽早地意识到自己的问题。

具体评估可以是这样：

第一步，被评估人向参与环评的人介绍自己的管辖领域和工作策略。

第二步，让被评估的人在小组内首先分享对自己的三个认可。

第三步，小组内的每个人轮流分享一个对他的赞许。

第四步，被评估者分享自己认为应该改进的三个方面。

第五步，每一个人轮流分享一个对他的建议。

第六步，就像上一篇中大家共同为生成型问题提出点子一样，这里大家共同为可改进的方向提出具体建议。

第七步，被评估人整理这个评估结果，像整理提案一样，整理出一系列改进方案。

第八步，非常重要，这个改进方案要再次向参与评估的小组汇报，以获得他们的批准。

在试用期间使用了这样的方式后，客户公司就很少出现试用期后，觉得不合适，然后走人的事情了。现实生活中，我们很少这样评估，但是理性地想想，这才是推动人成长的最基本的方式。

痛苦 反思=成长。

痛苦是每个人多多少少都会经受的，但是极少数个体是能够靠自己的主观能动性保持反思频率和反思客观性的。所以，这种组织化的反思对个体成长来说非常重要，尤其是对于本身就处于领导位置的人来说，如果不是这样，他们几乎很少从下属哪里获得宝贵的成长建议。

可“用”之人需要这样在组织中成长起来；这一节就是成长之道。

是否对这三篇文章中更多沟通小技巧有意识

更多值得组织中每一个人注意的、细小的点还有很多，一起放在这里。

视觉化时间

在开会前跟所有人设定会议总时长已经是很好的习惯了，但是一般超过几十分钟的会议，往往需要有人有意识地控场，才能够保证会议全程高效。

S3的做法很简单，把显示倒计时的ipad屏幕摆在所有人都看得到的地方。每个人讲话的时候，都能看到时间在流逝，所以人对时间有同步和一致的意识。这个动作本身就可以提高每个人对效率的关注。

比如，在上面说的反对意见解决的过程中，两位组员就一个小问题的争论，必须在1分钟时间内完成。这要求两个人极其简要地陈述自己最核心的关注点，然后快速达成一个“看起来足够好、尝试一下也足够安全”的方案。一分钟之后，这个会议的确可以继续往下推进了。

如果没有一个清晰可视的时间倒计时，争论中的一个人仅仅是陈述自己的观点就可能会花上半分钟时间，不知觉地就拉低了会议效率。

工作内容视觉化

大多数人的思维和抽象能力都是一般水平的，而且人也都有自己的情绪，我们不能期望大家始终清新保持对于当下话题背后的why的关注，也不能要求大家把过去半个小时讨论的结果全部保留在脑海里。所以，把重要的结果和信息实时更新在白纸、白板或者屏幕上，就非常重要。

之前把组织共同的why拆成不同小组的why全程中，都有可视化的呈现和追踪。形成提案期间，确认why、提出问题、罗列点子等行为也是全程可视化。所有反对意见所引发的修改也实时更新在大家眼前。可以想象，这些信息点众多、且关系复杂的讨论，一旦放开讨论，仅仅靠言语交锋，永远也不会有满意的结果。

把讨论内容视觉化，就好像是给在场的所有参与者提供了一张共同的地图，完全是为了确保大家的认知在同一层面。就好比，打开微信“实时位置共享”比直接打电话用语言描述方位，更容易让两个人找到彼此；更不要说是分散在各处的十几个人了。

写在纸上、轮流发言

在这三篇的全部分享中，除了那一分钟就反对意见的讨论之外，所有的发言都由坐成一圈的参与者，依次发言。这给了大家平等的贡献机会，也让他人更多地注意其他人的发言。

而在现实生活中，在其他人表达观点时，自己脑海里想着如何表达自己观点的事情则常有发生。

另外，依次发言不仅仅是顺序的改变，每个人要先花时间在便签上写下自己的观点，全体写完后，在一起分享。这么做是为了防止自己的观点被别人带跑偏，尤其是在方案决策和角色选拔这些事情上。

同样地，这也不仅仅是为了确保公平的参与权利，更是平等地邀请每个人参与者对话题做出贡献。

对会议的两种评估

S3让大家意识到会议复盘也是分为两种的。一种是对会议产出结果的复盘，另一种是对会议产出结果的方式的复盘。

大家通常对第一种比较熟悉，第二种做的比较少。

S3会要求大家从“是否有效高效”“参与感和引导状况”“个人感受”三个方面对会议本身做评估。可以分享值得称赞的地方，也可以分享可以改进的方面。

然后——这就是可视化重要性的体现——下次开会的时候，把这张评估的纸贴出来，大家自然会特别留意，以保持好的，改善不够好的。

最后，有同学问，工作节奏非常快，留给对会议本身的复盘时间很少怎么办。导师说：如果你觉得5分钟的时间不够复盘，那么你其实应该拿出10分钟来复盘。

不然，会议的效率永远得不到提高，甚至会变得更差。不仅引导会议的人没有成长，组织整体也没有成长。

对参与原则的有意识

我们会参与各种大大小小的会议，但是否一直对自己该扮演什么样的角色有意识？

每一个个体在会议中的作为与他的岗位、地位和经验有关，还是该和什么相关。

S3把“有技巧的参与”视为协作的原则之一：此时此刻我的行为是否代表我能为本次合作效果做出的最大贡献。

无论做法是克制、打断、反对还是打破之前的一些约定。形式不重要，重要的是遵循上述原则。

在工作坊中，导师把这句话贴在墙上，当出现无人主动响应、有人走神或者有人就反对意见迟迟不肯妥协的时候，他就会让大家看向这句话。每一个人都会用这句话评判当下的状况和自己的作为。

这中做法显然提升了整体的参与度和积极性。

总结

这些连载的信息已经足够大了，这是把三个整天工作坊压缩进三篇文字的结果。

最后的总结就轻一点吧。

导师说，S3并不是难以理解，我们只是从没有学会如何高效地和他人合作。

在流水线式的组织结构中，所谓的合作都是在既定流程框架内的。在全新的复杂问题面前，S3呈现了灵活有效的合作框架。

“人”，而非“事”，是这个新框架的核心。

鸣谢：该工作坊由 Learn S3和我斜杠联合举办。

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我是36氪记者孟小白，正在探究“组织创新”的话题，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

在系列报道中，我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司，也会通过编译来分享国外新鲜的经验。

希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信：nihaomengzenmeban

做事用人和用人做事有什么区别

做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。
越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。
企业要有企业的人管理，如果企业交给事业单位的人管理，会出现什么局面？不沦不类或者是面目全非，学习这个，学习那个，生搬硬套，结果自己的组织搞的企不企，事不事，杂交体。
企业文化是要靠老员工进行传承的，不看重老员工，不尊重老员工，辞职潮年年有，成了每年必须应对的问题，企业文化一定是有问题了，到最后，连用人都谈不上，成拉人了，怎么会有企业归属感。
再谈做事，同样的事，不同的人去做，结果不同，这是肯定的，但同样的事，不同部门的人去做，暂不谈结果如何，先给套上一顶系数的帽子，做到最好和别的部门做的最差拿的绩效工资差不多，太尴尬了

做事用人和用人做事有什么区别？

人各有所长，作为一个老板，最重要的任务就是去发现员工的特长，使天资、禀性、特长不同的人在不同的岗位各尽其才。这就要求老板要有知人的本领。
　　胡雪岩就是一个有这种本领的老板，对于这方面，他还颇为自得地说：“我的计划很多，大小由之，大才大用，小才小用，只看对方自己怎么样。”说穿了，就是量才使用，知人善任。
　　胡雪岩在用人上，也确实有量体裁衣的细心。他经营钱庄，“知人善任，所用号友皆少年能干、精于会计者”。
　　办胡庆余堂药号，重金聘请长期从事药业经营、熟悉药材业务、又懂得经营管理的行家担任经理。聘任熟悉药材产地、生产季节、质量真伪优劣的人当协理，作为经理的副手，负责进货业务，还选熟悉财务的人担任总账房。
　　以上三种人被列为头档雇员，称“先生”，他们能写会算，懂业务、善经营，属于穿长衫的“脑力劳动者”，因而一切待遇从优;先生以下，是二档雇员“师傅”，他们略懂药物知识，会切药、熬药、制药，实践经验丰富，是穿短衣、在工场劳动的“熟练工人”，工资待遇低于先生；师傅以下是末档帮工，他们是临时雇来的，主要从事搓丸药等简单劳动，计件付酬。
　　由于分工明确、能位相称、酬劳合理，胡雪岩的钱庄、药号运转灵活，相互协调。
　　事实上，胡雪岩的得意之作却并不是用“大才”之人，而是用“小才”之人。他深深懂得，人无完人，只看怎么利用。
　　刘不才是一个嗜赌如命的赌棍，不务正业。在胡雪岩的督促下，刘不才不仅改掉了许多恶习，而且不负所望，运用自己的应酬技巧，为胡雪岩赢得了很多朋友，为胡雪岩的事业发展打下了基础。并收服了丝商巨头庞二。
　　为了谋求在丝业方面的发展，胡雪岩有意与丝业中的一大巨头庞二联手，以形成垄断的局势，操纵整个上海的丝业行情。然而庞二财多气傲，一般人很难接近，更难以合作。这时他想到了刘不才，因为刘不才在社会上交际应酬很有一套，通过他来拉拢庞二，或许是一个好的途径。主意拿定，胡雪岩对刘不才委以重任。
　　于是，胡雪岩特地安排了一次牌局，邀约了庞二和另外两位商界朋友，另请刘不才与其一起打牌。刘不才怀里揣着胡雪岩给的四万两银票，心里颇为踏实。他开始并不急于和牌，而是细观每位牌友的打法和牌路。他发觉庞二的牌打得很老练，但过于谨慎，往往一副好牌都被他在手里捏死了。而另外两位是见牌就和，有时做起大牌来，又打得很草率，总之显得经验不足。
　　对于刘不才在牌桌上的暗中相助，庞二早已心领神会。牌局散后，庞二拉了一把刘不才的手，说：“刘兄牌运不错!”
　　在两日后的牌局上，刘不才再次暗中协助庞二，使他再度大获全胜。趁庞二得意之时，刘不才乘机把胡雪岩准备与他在丝业上联合的意思向他转达，庞二慨然应允。
　　没有刘不才的努力，庞二不一定会答应在丝业上与胡雪岩联手，他这种纨绔子弟仅靠说理，即使明白了这种道理，也未必愿意这么做，关键还在于取其欢心，只要是能投其欢心，他就什么事情都愿意做。刘不才被胡雪岩收用以后，刘不才却成了一个颇有作用的人才，为胡雪岩办成了别人办不成的事。
　　就连刘不才这样的“本事”，胡雪岩都将其用在了自己的生意上，也难怪他是那样自负自己用人水平之高了。
　　像刘不才这样的人，旧时也有个说法，称为“篾片”。这是一个带有蔑视意味的称谓，是说这样的人软条无骨，立不起来，因而也当不得大用。但胡雪岩却有自己的说法，他说：“篾片有篾片的用途……好似竹篓子一样，没有竹篾片，就拧不起空架子。我也要几个篾片，帮着交际应酬。”这正显示出胡雪岩在用人上的眼光。在胡雪岩看来，这些篾片，实际上也就等于那些富人们豢养的“帮闲”。
　　这样的人平日里自然做不了什么正经事，不过是陪着那些主子吃喝玩乐，捧着主子开心。但这样的人却正在这种陪侍应酬中练就了一套察言观色、巧言承欢的本领，场面上缺少了他们，那些爱玩会玩的人就玩不出味道，也玩不起劲来，这样的人关键时刻也能派上大用场，重要的是，胡雪岩发现了别人发现不了的“篾片的用途”。
　　胡雪岩尽管拥有这么多优秀的人才，但是如果不能正确使用人才，处置不当，同样不会有什么帮助。但他坚持“大才大用，小才小用”，根据个人能力与专长给他们找到合适的位置，以尽可能地发挥他们的作用。